De tre coaching-generationer

Generelt er coaching en samtaleteknik mellem coachen (lederen) og coachee (medarbejderen) med fokus på at investere i medarbejderens tro på sig selv og forbedring af præstation, udvikling og læring. Med inspiration fra elitesportsmentaliteten har 1. generations coaching et målorienteret perspektiv, hvor et problem bliver identificeret af coacheen og efterfølgende sættes nogle mål til forbedring heraf. Kort sagt går samtalen ud på at få medarbejderen fra A til B.

Coaching udfordres dog af sin afhængighed af medarbejderens ærlighed. Med en antagelse om at medarbejderen selv bærer sandheden om maksimering af eget potentiale, kræves der, at medarbejderen tør åbne sig op til en leder. En mulig barriere kan have sine rødder i symmetriproblemet i relationen mellem medarbejder og leder, hvor hierarkisk position, autoritet og beføjelser skaber naturlige ubalancer. Som leder i en coachingsession skal du samtidig være opmærksom på, at der desuden kan være en organisatorisk diskurs af, hvordan ”den gode medarbejder” ser ud, som kan påvirke medarbejderens svar. En opfattelse af virksomhedens forventning til mål, ambitioner og præstationer kan hæmme medarbejderens ubegrænset åbenhed.

Disse udfordringer er netop årsag til, at coachingsessionen skal danne rammer for et magtfrit rum, som selvfølgelig i teorien lyder godt, men i praksis er urealistisk. Derfor er der heller ikke en forventning om, at du som leder formår at konstruere en samtale fri for asymmetriske forhold.

Kunsten ligger i stedet i, at du spørgende og uden så vidt mulig påvirkning overlader ansvaret for problemidentificering og målsætning til medarbejderen indenfor en rammesætning, og stiller derfor kun spørgsmål som: hvad er målet, hvor er du nu, hvad bør du gøre, hvad vil du gøre?

På mange måder ligner 1. og 2. generations coaching hinanden. Som leder er din coachende rolle fortsat en passiv hjælper, som står for facilitering af samtalen. Dog søger man her en mere løsnings- og fremtidsorienteret tilgang, hvor der fokuseres på mulighederne, som kan danne grundlag for en forandring eller udvikling. Det handler derfor ikke længere om at flytte medarbejderen fra et kendt A til B, men snarere om udvikling af positive fremtidsscenarier med afsæt i medarbejderens ressourcer og styrker.

Som leder skal du her være undrende, nysgerrig, anerkendende og styrkefokuserede. Husk at stille åbne spørgsmål. Start spørgsmålet med ”hvad” eller ”hvordan”, således du opfordrer medarbejderen til selvreflektion, og undgå at komme med gode råd og rådgivning til, hvad de skal gøre. Derudover er det givende at stille opfølgende spørgsmål, såsom ”hvad ellers?”. Ved ikke at være et ja/nej spørgsmål, opfordres der nemlig her til at tænke i andre retninger og mønstre.

Overvej samtidig din brug af hvorfor-spørgsmål, da disse – særligt i feedbackprocessen – kan bringe folk i en forsvarsposition. Eksempelvis vil spørgsmål som ”hvorfor handlede du ikke anderledes?” eller ”hvorfor gjorde du ikke sådan?” afspejle et mere defensivt svar.

I tredje generations coaching bortfalder rollerne som coach og coachee, og I indgår i stedet en samskabende rejse som dialogholder og -partner. Her er der ingen rammesætning for samtalen, ingen foruddefinerede målsætning og intet fastlagt slutpunkt. Vi adskiller os her fra lederens passive rolle i de to tidligere generationer til, at du som leder bliver et aktivt middel i den frie samtale, og kan med udgangspunkt i medarbejderens narrativ bidrage med inputs fra egen erfaring og holdninger. Det praktiske kendskab til medarbejderens respektive arbejdsområde eller tilnærmelsesvis forståelse for arbejdets indhold og processer er her fordelagtigt for medrefleksionen i samtalen.

Der ligger her en klar force i, at vi nærmer os en neutralisering af mulig asymmetri mellem de to parter, idet formålet er at skabe horisontal læring ud fra dialogen med gensidig videns- og erfaringsdeling.

Det handler for dig som leder nu om at være reflekterende sammen med medarbejderen, hvor du bidrager til meningsskabelsen gennem overvejelser og forståelse af sammenhængene for problemstillingen. Lad samtalen have magten og styre nye spørgsmål, således det bliver samtalens naturlige flow, der bestemmer, hvor I ender.

Denne metode er hyppigt brugt, og selv i militæret har man ladet sig inspirere af denne generation, hvor den åbne og frie dialog skal sikre, at ingen taber sig selv i erhvervet, og fortsat er bevidst om, hvilke værdier de indeholder.

Nej, langt fra. Ligesom med al anden ledelsesteori tilegner coachingbegrebet sig en kompleksitet og tvetydighed til den praktiske håndtering. Når vi har med mennesker og ledelse at gøre kan vi ikke bare følge en fast og konsekvent handlingsplan. Derfor opstår værdiskabelsen i samspillet mellem de tre generationer, hvor du kan trække på de parametre, som giver mening for netop den situation, du står i.

En af dine vigtigste opgaver som leder er at støtte dine medarbejder i at varetage kerneopgaven, og samtidig sikre bedst kvalitet, kompetenceudvikling og trivsel. Dette kræver, at du kan mestre flere forskellige ledelsesstile – herunder coaching. Vi smider dermed coaching i puljen af ledelsesværktøjer, som bidrager med sin skræddersyet læring, der kan booste performance i din virksomhed.